Les compétences essentielles de carrière pour les professionnels du XXIe siècle — du début à la fin du parcours professionnel

Les moments de leadership pour lesquels personne ne s'entraîne

Il y a des moments dans la carrière d'un dirigeant qui exigent plus que des compétences ou de l'expertise.

Ils requièrent le courage de s'engager dans une conversation difficile, le jugement pour savoir quoi dire et la discrétion pour la gérer avec soin et confidentialité.

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• Un membre de l'équipe s'attarde après une réunion et dit à voix basse, « Je ne vais pas bien ».

• Un employé autrefois très performant se replie sur lui-même.

       Les délais commencent à s'allonger. L'engagement s'estompe.

• Lors d'un entretien individuel, quelque chose semble différent.

       L'employé semble plus silencieux, réservé et distant.

Les signes sont clairs.

Ce qui l'est moins, c'est de savoir comment réagir d'une manière qui soit à la fois respectueuse et soucieuse des limites professionnelles.

• Comment commencer ?

• Que faut-il demander ?

• Où commence et où s'arrête ma responsabilité ?

• Comment soutenir sans dépasser les limites ?

• Comment trouver un équilibre entre la prise en charge et la responsabilité ?

De nombreux responsables hésitent, non pas parce qu'ils ne se sentent pas concernés, mais parce qu'ils ne savent pas clairement comment entamer une conversation qui comporte à la fois de la sensibilité humaine et de la responsabilité professionnelle

Le Fossé Des Attentes

Malgré l'importance croissante accordée à la santé mentale sur le lieu de travail, de nombreux responsables reçoivent peu de conseils sur la manière de réagir lorsqu'un membre de l'équipe est en difficulté.

On attend d'eux qu'ils reconnaissent les signes, qu'ils entament des conversations difficiles et qu'ils gèrent des situations délicates, souvent sans préparation ni formation professionnelle.

La plupart des programmes de développement du leadership se concentrent sur la stratégie, la performance et la prise de décision.

Beaucoup moins préparent les dirigeants aux réalités humaines qui se présentent de plus en plus souvent sur le lieu de travail.

Pourtant, ces moments sont importants.

Bien gérés, ils peuvent renforcer la confiance et aider les employés à traverser des périodes difficiles.

Mal gérés, ou carrément évités, ils peuvent conduire à des malentendus, à une détresse prolongée et à des difficultés tant pour l'employé que pour l'organisation.

Préparer Les Responsables Aux Conversations Sur La Santé Mentale

Préparer les responsables aux conversations sur la santé mentale

LeaderWell™ a été développé en réponse à l'attente croissante que les dirigeants soient préparés à gérer les conversations sur la santé mentale avec leurs équipes.

Plutôt que d'essayer de transformer les dirigeants en experts de la santé mentale, l'approche consiste à aider les dirigeants à comprendre comment réagir de manière appropriée dans le cadre de leur rôle.

Les dirigeants apprennent à reconnaître quand une conversation peut être nécessaire, à entamer cette conversation avec soin et à déterminer les étapes à suivre.

L'accent est mis sur la pratique : il s'agit de donner aux responsables les moyens d'engager ces conversations d'une manière qui les soutienne, qui soit responsable et qui tienne compte des limites professionnelles.

Le Cadre de Leadership 4-R

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LeaderWell™ s'articule autour du cadre de leadership 4-R : Reconnaître, Tendre la main, Répondre, Référer et Renforcer.

Grâce à ce cadre, les leaders apprennent à :

Reconnaître: Remarquer les signes précoces de difficultés

Identifier les signaux comportementaux qui peuvent indiquer qu'un employé éprouve des difficultés, tout en abordant la situation avec conscience et compassion.

Tendre la main: entamer des conversations de soutien

Entamer des discussions en toute sécurité, dans le respect et sans porter de jugement, afin d'aider les employés à se sentir à l'aise pour faire part de leurs préoccupations.

Répondre: Guider la conversation de manière structurée

Utiliser un cadre pratique de conversation de coaching, valider, explorer, clarifier et planifier, pour soutenir un dialogue réfléchi et constructif.

Référer et renforcer: Soutenir tout en maintenant les limites

Maintenir des limites professionnelles claires tout en guidant avec confiance les employés vers les ressources de soutien appropriées et en renforçant la résilience.